精益生產(chǎn)心得體會(huì)

搞好精益班組管理，為企業(yè)創(chuàng)造效益——精益學(xué)習(xí)心得體會(huì)我有幸參加了包頭精益班組管理培訓(xùn)班，在為期5天的培訓(xùn)時(shí)間里，在公司的精心組織和各位老師們的精彩講解下，培訓(xùn)圓滿完成，使我受益非淺。

作為一名班組長(zhǎng)，通過(guò)這次培訓(xùn)，讓我真正了解到了班組長(zhǎng)的作用，對(duì)自己該怎樣做好一個(gè)好班長(zhǎng)有了更深的認(rèn)識(shí)。

班組長(zhǎng)是上級(jí)與一線生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下的重要作用，是生產(chǎn)一線的組織者和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低，將直接影響班組管理的好壞。

所以，班組長(zhǎng)不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強(qiáng)、具有影響力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。

作為公司最基層的管理者—個(gè)班組長(zhǎng)，通過(guò)五天的學(xué)習(xí)，感觸頗深。

一、溝通因?yàn)榘嘟M每個(gè)人的思想意識(shí)、文化素質(zhì)、性格脾氣都不一樣，這就需要在工作和生活中進(jìn)行觀察了解、掌握班員的基本情況、摸清班員的心理想法，找出問(wèn)題所在，求同存異。

通過(guò)各種班組技能競(jìng)賽和業(yè)余趣味活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)班組的凝聚力，讓每一個(gè)班員從心里把班組當(dāng)成自己的第二個(gè)家。

二、支持在工作中班組成員間產(chǎn)生分歧是不可避免的，單靠爭(zhēng)執(zhí)和命令在很多時(shí)候是不能夠解決問(wèn)題的。

通過(guò)換位思考，征求意見(jiàn)等方法與班組成員間建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，增加個(gè)人感情之間的友誼，獲得信任，也就會(huì)在工作中得到班組成員間的大力支持。

四、堅(jiān)持

精益生產(chǎn)心得體會(huì)

精益改善心得體會(huì)

【篇一：精益管理心得體會(huì)7】精益從心開(kāi)始，改善由我做起作者：馬文杰長(zhǎng)期以來(lái)，通防專業(yè)在煤礦一直扮演著消費(fèi)者的角色，大到風(fēng)筒閉墻，小到螺母鋼釘，都是貪婪式的消耗，很難在直觀上為礦山利潤(rùn)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，就我們通防專業(yè)而言，要做好精益管理工作就需要從點(diǎn)滴做起，從小事抓起，從每個(gè)員工的日常工作著眼，將精益管理的操作手段運(yùn)用到每一道工序，不求一次完善，但求完善一次，用我們應(yīng)有的姿態(tài)為我礦精益管理作出表率。

我曾參加過(guò)礦上組織的精益管理專題會(huì)議，并對(duì)精益管理形成了自己的概念，我認(rèn)為要抓精益管理，首當(dāng)其沖的是員工的觀念、思想，要從思想認(rèn)識(shí)上讓員工接受精益管理、了解精益管理的內(nèi)涵，并使他們漸漸地、慢慢地參與到精益管理的浪潮中來(lái)，用他們每一個(gè)人的星星之火，燎起蔡家溝礦乃至華潤(rùn)煤業(yè)精益管理的大草原。

煤礦生產(chǎn)，相對(duì)粗曠，很多技術(shù)細(xì)節(jié)、工藝流程都有去完善、去改善的余地，只是大多數(shù)人不愿意認(rèn)識(shí)罷了。

只要細(xì)心觀察、多留意，總有一樣適合你、值得你去改善、去推廣，當(dāng)然精益要從心開(kāi)始，改善要由我做起，不要為了改善而改善，不要為了改變而改變，也不要隨波逐流、人云亦云，這樣的改善對(duì)我礦的精益管理工作沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的幫助，反而有副作用，我們要有自己的立場(chǎng)，要結(jié)合實(shí)際為我礦精益管理盡自己的綿薄之力。

改善一天不是難事，改善兩天也不是難事，天天改善、夜夜改善，這份堅(jiān)持就是難事，俗話說(shuō)“冰凍三尺，非一日之寒

精益生產(chǎn)方式改善生產(chǎn)線主要有什么問(wèn)題

一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有營(yíng)造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，如何營(yíng)造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢?我們分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：　　一、精益改善從“員工理解和支持”開(kāi)始做起：首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦?”“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦?誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”?以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。

是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢?總之，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來(lái)的。

這種抵觸源于員工價(jià)值觀和源于事實(shí)認(rèn)識(shí)的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽(tīng)員工苦惱的時(shí)候到了。

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對(duì)技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的。

相反，對(duì)精益理解越深刻越是意識(shí)到技術(shù)性層面的重要性相對(duì)來(lái)說(shuō)是較低的，而精益意識(shí)中的人本化意識(shí)卻顯得尤為重要了。

　　當(dāng)今，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個(gè)人的工作量交給1個(gè)人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動(dòng)力，工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。

但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說(shuō)服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。

員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認(rèn)為員工無(wú)能或干脆直接懲罰員工。

從來(lái)沒(méi)有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題。

這樣做的后果是什么呢?精益改善活動(dòng)往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。

企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止。

而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。

　　二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：現(xiàn)在，讓我們看一個(gè)案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產(chǎn)品制造型企業(yè)做管理咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。

而這樣的結(jié)果是，中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

剛才，我們提到了精益改善的人本化意識(shí)，提到了員工們并不關(guān)心精益生產(chǎn)（）改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?壓縮生產(chǎn)周期?還是提高利潤(rùn)?提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心?提高利潤(rùn)是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心?答案肯定都不是員工。

如果這項(xiàng)活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。

讓我們?cè)俅畏窒韯偛拍莻€(gè)醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴(yán)重不足， 導(dǎo)致交貨期越來(lái)越長(zhǎng)，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。

由于隨著訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來(lái)越長(zhǎng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長(zhǎng)時(shí)間加班。

而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒(méi)有得到改良。

請(qǐng)問(wèn)，如果是這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會(huì)成功嗎?從精益的技術(shù)層面上看肯定沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)樯a(chǎn)中確實(shí)存在著不少的六大損失與七大浪費(fèi)，但從人性化的角度來(lái)看，卻是非常難以成功的，因?yàn)?，員工們開(kāi)始抵御提高效率了，他們認(rèn)為，提高效率就是犧牲員工個(gè)人的利益去滿足公司的利益。

在這種狀態(tài)下，管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問(wèn)題。

后來(lái)，這家醫(yī)療器械廠開(kāi)始改變員工的績(jī)效評(píng)估模式，采用了“工時(shí)產(chǎn)值獎(jiǎng)”的制度，也就是說(shuō)工時(shí)投入低而產(chǎn)量高的車間班組獎(jiǎng)金就高，并采用了彈性調(diào)度工時(shí)制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開(kāi)始愿意去提高生產(chǎn)效率了。

然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說(shuō)原來(lái)生產(chǎn)線每小時(shí)的產(chǎn)能是100PCS，改善后達(dá)到每小時(shí)120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎(jiǎng)金，后來(lái)，我們干脆在部份容易評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤┯?jì)件工資，這些措施的出臺(tái)，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開(kāi)始樂(lè)意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個(gè)月內(nèi)就提升15%以上，不良率卻下降了2%。

國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)，一是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的問(wèn)題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)送交貨品。

二是內(nèi)部執(zhí)行力的問(wèn)題，執(zhí)行力的問(wèn)題又來(lái)自于分配機(jī)制的問(wèn)題，目前，國(guó)內(nèi)流行一句經(jīng)典語(yǔ)錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。

而在精益生產(chǎn)的推行過(guò)程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

員工喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問(wèn)題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。

企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(zhǎng)列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。

員工們由于熱愛(ài)工資指標(biāo)，進(jìn)而會(huì)熱愛(ài)企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長(zhǎng)。

一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工;員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不可忽視，不可小覷。

　　三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化：豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說(shuō)：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢?企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報(bào)重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會(huì)，匯報(bào)課題進(jìn)度，評(píng)價(jià)階段成果，接受大家的指正。

每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì)，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺(tái)并嘉獎(jiǎng)有改善的員工，并讓員工通過(guò)發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng)造美。

甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

在改善創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)了解問(wèn)題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。

這樣，無(wú)形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)尊重人，尊重知識(shí)，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

質(zhì)量大師朱蘭博士強(qiáng)調(diào)，“美國(guó)管理的最大的問(wèn)題是沒(méi)有把人的智慧給挖掘出來(lái)”。

如果將本文最終想表達(dá)的內(nèi)容用一句話來(lái)概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵(lì)，這種激勵(lì)包含目標(biāo)的激勵(lì)、培訓(xùn)的激勵(lì)、關(guān)懷的激勵(lì)、支持的激勵(lì)、榮譽(yù)的激勵(lì)、物質(zhì)的激勵(lì)、晉升的激勵(lì)。

通過(guò)激勵(lì)，提高全體員工“改善的能力”，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進(jìn)行改善并不是最終落腳點(diǎn)”這一信念。

所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯-米勒說(shuō)過(guò)：誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵(lì)、理解、人本化、雙贏”。

精益改善從現(xiàn)場(chǎng)岀發(fā)的好處

好處一、　　降低庫(kù)存作為精益生產(chǎn)推行中的一個(gè)，其目的是為了本上幫助企業(yè)解決問(wèn)題降低成本，企業(yè)中想要達(dá)到低庫(kù)存就需要高效的流程作為支撐，以及穩(wěn)定可靠地產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)作為其保證。

而很多企業(yè)而在實(shí)施精益生產(chǎn)中認(rèn)為精益生產(chǎn)就是零庫(kù)存，而對(duì)流程以及產(chǎn)品的品質(zhì)不管不顧。

只是一味的追求降低庫(kù)存，所以其結(jié)果也可想而知，成本不僅沒(méi)有得到降低而且還急劇上升，于是這些企業(yè)就從他們的經(jīng)驗(yàn)中得出我們的企業(yè)或者行業(yè)不適合推行精益生產(chǎn)。

這樣的誤解我們是應(yīng)該極力去避免的。

　　好處二、關(guān)注企業(yè)流程，提高企業(yè)的總體效益　　可以這樣說(shuō)，有什么樣的企業(yè)流程就能夠產(chǎn)生出什么樣的生產(chǎn)績(jī)效。

企業(yè)在改進(jìn)流程的過(guò)程中要注意其目標(biāo)是為了提高企業(yè)的總體效益。

一個(gè)企業(yè)，如果流程管理好了，其整體效益也會(huì)有一個(gè)不錯(cuò)的提升。

　　好處三、建立無(wú)間斷流程以快速應(yīng)變　　建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要，這點(diǎn)對(duì)于精益生產(chǎn)是很重要的呢。

　　好處四、消除八大浪費(fèi)　　企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力，只有從根本上消除這些，那么企業(yè)就會(huì)快速發(fā)展起來(lái)了。

　　好處五、全過(guò)程的高質(zhì)量，一次做對(duì)　　質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。

檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯(cuò)。

因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。

精益生產(chǎn)要求做到低庫(kù)存、無(wú)間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

　　好處六、基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)　　在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。

也就是說(shuō)，按照銷售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。

　　好處七、標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新 標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。

而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。

　　好處八、尊重員工，給員工授權(quán)　　尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。

員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。

所以說(shuō)，精益的企業(yè)雇傭的是一整個(gè)人，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的一雙手.　　好處九、滿足顧客需要　　滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。

企業(yè)要以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。

　　好處十、精益供應(yīng)鏈　　在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。

遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到零庫(kù)存的目標(biāo)，將庫(kù)存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫(kù)存倒是減少了，而我的庫(kù)存卻急劇增加。

精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。

不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單地將庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決任何問(wèn)題的。

當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蝺?yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎

到頭來(lái)受損的還是你自己。

　　好處十一、自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物　　自我反省的目的是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷地自我改進(jìn)。

當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。

這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問(wèn)題，對(duì)于問(wèn)題的解決沒(méi)有任何幫助。

　　好處十二、企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)工作　　在精益生產(chǎn)推行好的企業(yè)中，一種靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成一種非常常見(jiàn)的組織形式，在這樣的企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人同時(shí)歸屬幾個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)，并負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。

如果現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)還是僅僅依靠老板或者幾個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的企業(yè)我想是不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

　　轉(zhuǎn)載：

精益管理改善報(bào)告怎么寫

精益化是燃?xì)馄髽I(yè)必須邁過(guò)的一道坎，也是持續(xù)改進(jìn)燃?xì)馄髽I(yè)班組管理水平的必由之路。

下面是yjbys小編分享的精益管理心得體會(huì)范文，歡迎大家參考!　　精益管理心得體會(huì)范文一　　很高興前兩天有機(jī)會(huì)參加公司總部在分公司舉辦的精益生產(chǎn)特訓(xùn)營(yíng)活動(dòng)。

兩天一晚的特訓(xùn)營(yíng)活動(dòng)緊張有序、緊湊高效，讓所有參訓(xùn)人員受益匪淺。

下面談?wù)劚救藚⒓哟舜位顒?dòng)的一些感悟。

　　特訓(xùn)營(yíng)活動(dòng)從大家入場(chǎng)簽到就開(kāi)始了：按照規(guī)則進(jìn)行簽到，自己動(dòng)手領(lǐng)取團(tuán)服、胸牌等并進(jìn)行佩帶，在手機(jī)放置處各人指定位置放置手機(jī)，根據(jù)平面布置圖找自己所在組顏色的座位區(qū)域，在該區(qū)域與自己所在組顏色相同的椅子上就座——一共是五個(gè)環(huán)節(jié)的入場(chǎng)簽到規(guī)則，清清楚楚地寫在了活動(dòng)會(huì)場(chǎng)的入口處。

然而，當(dāng)參訓(xùn)人員全部坐定，主持人公布的整個(gè)入場(chǎng)簽到環(huán)節(jié)綜合合格率卻低的讓所有人感到吃驚，

【第1句】：03%!換算一下，五十多名參訓(xùn)人員中，只有幾個(gè)人將簽到的五個(gè)環(huán)節(jié)一次性全部做到位了。

參加特訓(xùn)營(yíng)伊始，全體參訓(xùn)人員就受到了“規(guī)則”的一次強(qiáng)烈沖擊。

　　愛(ài)博瑞的活動(dòng)主持人在接下來(lái)的主持詞中指出了本次特訓(xùn)營(yíng)活動(dòng)的目的之一，是要讓大家“體驗(yàn)規(guī)則、感受規(guī)則、實(shí)踐規(guī)則”。

在隨后的特訓(xùn)營(yíng)活動(dòng)中，大家開(kāi)始注意履行特訓(xùn)營(yíng)的規(guī)則;而活動(dòng)結(jié)束評(píng)出的優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)，也恰恰是在考勤、紀(jì)律、請(qǐng)假等特訓(xùn)營(yíng)規(guī)則方面做得最好的一個(gè)小組。

　　“精益生產(chǎn)”特訓(xùn)營(yíng)，為什么要以“規(guī)則”開(kāi)始，并在活動(dòng)期間反復(fù)強(qiáng)調(diào)“規(guī)則”呢?我猜想，這是因?yàn)?，精益生產(chǎn)包含的幾大模塊，6S、TPM、改善提案、班組建設(shè)等，基本上都可以說(shuō)是一些規(guī)則吧;推行精益生產(chǎn)，也是一個(gè)“體驗(yàn)規(guī)則、感受規(guī)則、實(shí)踐規(guī)則”的過(guò)程。

所以，特訓(xùn)營(yíng)才以“規(guī)則”貫穿始終。

　　在特訓(xùn)營(yíng)入場(chǎng)簽到的過(guò)程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)挺有意思。

當(dāng)參訓(xùn)人員先后進(jìn)入到自己的分組顏色區(qū)域后，有不少營(yíng)員發(fā)現(xiàn)要就座的椅子顏色與該區(qū)域的顏色不一致;但是，當(dāng)看到有不少人已經(jīng)入座了，發(fā)現(xiàn)疑問(wèn)的營(yíng)員就沒(méi)有再去其他區(qū)域?qū)ふ曳稀耙?guī)則”的椅子進(jìn)行調(diào)換，從而造成了最終的“不合格”。

可以說(shuō)，這些營(yíng)員是“吃透”了規(guī)則的，但卻受“環(huán)境”的影響而沒(méi)有去踐行規(guī)則，最后“被不合格”了!